随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，我国已经逐步融入世界经济的主流，市场竞争日益加剧，竞争的焦点由规模、数量、价格转向了质量、品牌的竞争，发展成为以顾客满意为中心的买方主导的质量，进而发展成为追求差异化的竞争性质量、战略性质量。通过质量来提升竞争力已成为企业和国家不懈的追求，并成为组织的义务和个人的道德准则。

“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了企业界和管理界的公认，世界各国许多企业和组织纷纷引入并实施，其中通用公司、微软公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001年起，中国开始导入并推行卓越绩效模式，在融合中外质量管理的最新成果、结合我国实际情况的基础上，国家质监总局和国家标准化管理委员发布了《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580）和《卓越绩效评价准则实施指南》国际标准化指导技术文件（GB/Z部19579），加入了诚信经营、名牌战略、可持续发展等内容，卓越绩效模式从领导，战略，以顾客和市场为中心，测量、分析和知识管理，以人为本，过程管理以及经营结果等方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业提高质量管理水平、不断提高竞争力，实现卓越绩效提供了依据。

一、   对照卓越绩效标准，中国企业存在的主要弱项

虽然我国企业通过参与市场竞争，在经营理念和管理水平上有了明显的进步，但对照卓越绩效标准的要求，我国企业还存在一些共性的薄弱环节，包括：

1、经营战略的制定依据不充分，缺乏对市场环境变化和竞争对手发展策略的分析；

2、了解顾客需求和评价顾客满意程度的系统不够完善，评价方法不够科学，评价的信息缺乏充分分析和利用；

3、关键绩效指标体系未能充分反映企业战略需要和利益相关方的平衡；

4、在人力资源的开发和管理方面，对于如何培训、激励和发展员工，其方法、展开的系统性、有效性不够；

5、对数据、信息进行分析，将其用于策划、绩效评估和经营改进不充分，与竞争对手或标杆的绩效比较数据不足等。

在企业内导入卓越绩效标准，能帮助企业持续改进和提高绩效。引导企业积极学习、实践卓越绩效标准，按照国际化的视角，本土化的运作方式，号召更多的企业通过导入卓越绩效标准加速改进，促进企业观念的转变和管理的创新，提升企业的综合绩效和市场竞争力。

二、卓越绩效标准是引导企业实现卓越绩效的系统方法

卓越绩效标准，是超出管理体系标准的更为系统的管理方法，对于已经建立并实施了有效的管理体系的企业提供了继续改进、追求卓越的平台。实践证明，卓越绩效标准是指导企业实现卓越绩效非常有效的系统方法，有着以下突出的特点：

1、从产品、服务质量扩展到经营的质量

卓越绩效标准，其质量的内涵不仅限于产品、服务质量，而是强调“大质量”的概念，由产品、服务质量扩展到工作、过程、体系的质量，进而扩展到企业经营的质量。产品、服务质量追求的是满足顾客需求，赢得顾客和市场；而经营质量追求的是企业综合绩效和永续经营的能力。产品、服务质量好，不等于经营质量一定好，但产品、服务质量是经营质量的核心和底线。卓越绩效标准对企业的领导力、战略、以顾客和市场为中心、测量分析和知识管理、以人为本、过程管理等方面提出了系统的要求，最终落实到企业的经营结果。

2、聚焦企业的经营结果

卓越绩效标准强调结果导向，非常关注企业经营的绩效，但标准中所指的“绩效”不只是利润和销售额，其中包括了顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任等方面的综合绩效，充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，以保证企业的可持续发展。

3、关注比较优势和竞争能力的提升

卓越绩效标准的目的，在于提升企业和国家的竞争能力，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。例如：在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业差异化的竞争能力。

4、强调持续改进、提高成熟度

卓越绩效标准不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定了企业应达到的某一水平，而是引导企业持续改进，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。据我们掌握的资料，获得美国国家质量奖的企业得分在650—750分的水平，而我国获奖企业水平是在600分左右，距满分1000分还有很大的改进空间。

《卓越绩效评价准则》中明确指出：卓越绩效标准可以作为质量奖评审和为申请企业提供反馈报告的依据，也可指导追求卓越的组织进行自我评价。据美国标准技术院（NIST）提供的数据，美国每年获得国家质量奖的组织只有2—7家，但有数万家企业将卓越绩效标准作为一种自我评估的管理工具，促进企业的持续改进、逐步成熟。

5、提供了可操作的管理方法

卓越绩效标准不仅反映了现代经营管理的先进理念和实现卓越绩效的框架，而且提供了许多可操作的管理方法，有助于提高企业管理的有效性和效率。例如：提升组织领导力的方法；基于全面分析的战略制定和展开方法；评价绩效水平和组织学习的“水平对比法”；从市场和顾客的角度评价企业产品、服务质量的“顾客满意度、顾客忠诚度测量”方法；确定企业关键绩效指标体系的方法；员工绩效管理的“平衡计分卡”；促进员工绩效提高的“员工权益和满意度测量”等方法。

我们要应对经济全球化带来的新挑战，卓越绩效标准对于引导和促进我国企业适应新形势，加快观念的转变和管理的创新，提升国际竞争能力有着非常重要的意义。

6、发现改进机会，实现持续改进

在企业内导入卓越绩效标准，必须要以领导为首，有组织地学习、导入和实践卓越绩效标准，并依据卓越绩效标准进行自我评估，识别企业自身优势和改进空间，增强企业超越自我的改进欲望和努力。例如：有的企业自认为已在行业中领先，各方面都不错，但依据卓越绩效标准进行自我评估后，发现自身仍有许多可以改进的空间；有的企业认为卓越绩效标准的要求都已做了，但经过自我评估，认识到还需要将已做的工作进行整合、改进和创新。一个卓越的企业不是没有问题的企业，而应当是能不断发现自己的改进机会，持续进行改进的企业。

7、凝聚全体员工的力量，实现企业目标

在企业内导入卓越绩效标准，可以为公司确立一个共同的挑战目标，有助于凝聚全体员工做出非凡的努力，提高企业学习和改进的有效性和效率，以适应环境的变化。日本小松制作所为了与进入日本市场的美国卡特皮勒公司抗衡，通过创戴明奖，引进了全面质量管理（TQM），不仅对公司的经营体制进行了变革，增强了小松产品在国内市场的竞争力，而且成功地进军了国际市场。

8、帮助企业建立关键的绩效测量指标体系

“你追求什么，就要测量什么；你测量什么，才能得到什么。”在企业内导入卓越绩效标准可以帮助企业更好地识别外部变化的经营环境，建立起包括有顾客、产品和服务，财务和市场、人力资源、供应商和合作伙伴，以及社会责任等关键的绩效测量指标体系，通过测量、分析和改进，以提高企业的综合绩效和市场竞争力，获得国内、国际市场的领导地位。

9、用卓越绩效标准诊断企业，可以获得外部评审专家专业、全面和有深度的评价

用卓越绩效标准诊断企业，都会得到一份全面的反馈报告。在资料评审的反馈报告中，评审人员将依据卓越绩效标准逐条评价企业的优势和弱势，这些评价意见将有助于企业识别自己改进的优先顺序。能够有机会进入现场评审的企业，还将得到一份现场评审的反馈报告。反馈报告对企业学习、理解和实施卓越绩效标准非常有价值，企业可以将它看作是一份全面、系统的咨询报告。

三、企业导入卓越绩效模式势在必行

卓越绩效评价准则关注的是相关方满意、组织均衡发展，引导组织追求卓越，卓越绩效评价是对组织诊断式的评价。日本质量专家久米均教授把IS09000比喻是质量管理的“义务教育”阶段，是企业追求卓越管理的最基础的阶段，企业如果要追求更高、更持久的质量经营业绩，必须要导入卓越绩效模式和全面质量管理的方法和理论，这样才可以使企业向“硕士、博士”等更高学历冲击。卓越绩效模式为企业追求卓越经营提供了平台。

追求卓越，实施卓越绩效标准没有终点。中国企业宝钢、海尔、联想等曾获全国质量管理奖，他们是中国卓越企业的代表，为国家的经济发展做出了杰出的贡献。这些企业认识到，导入卓越绩效模式是追求卓越道路上的一个里程碑和起点，竞争环境在不断变化，实施卓越绩效标准、追求卓越是没有终点的。卓越绩效评价准则对企业的卓越经营提出了一个永无止境的追求！

企业导入卓越绩效模式包括以下几个步骤：

第一步：领导决策

卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导应当了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源的分配，起模范作用和激励其他人员。

第二步：评价准则培训

在做出导入决策后，应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训，使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识，为随后的自我评价打下良好的基础。

第三步：建立推进组织

建立卓越绩效推进委员会或领导小组、常设综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构常常是质量部门、企管部门、人力资源部门。特别注意应当包括战略、市场、财务及办公室等部门的领导或骨干。
   第四步：撰写“组织概述”
   卓越绩效评价――从组织概述开始。组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。撰写组织概述有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接制订并实施改进计划。
   第五步：策划和制定自我评价计划
   这一阶段的工作主要包括以下几个方面：
1、确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织和所有过程，也可以是组织的一个部分（如一个部门、一个分厂）或一些过程。可以先选择少数几个部门或者1～2个过程及其结果，做自评试点，然后逐步推广。
2、以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择内部评审员，建立自我评价组。内部评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门，可选送评审员参加外部机构举办的卓越绩效模式自评师或评审员培训，使评审员加深对标准的理解和掌握评审技巧。必要时聘请外部顾问参与、指导，其好处是：便于与领导层访谈；以外来的眼光看问题，能增进思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富，能培养内部评审人员。
3、制定自我评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。为提高评价效率，可考虑以访谈、查核对象为主线，兼顾评价内容的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，例如：将与总经理相关的评审内容集中安排在一个半天。
   第六步：实施自我评价
   依照自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。
    组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。
    自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过分重视分数而忽视了自我评价的实质。

第七步：制定并实施改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论：组织的最重要优势及其巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；组织的最显著改进机会以及优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进和创新措施。
    自我评价本身只是一项分析、诊断和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。
    组织应当跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、过程进行分享和推广。
    第八步：“学习循环”
   上述第四至第七步构成了一个完整的学习循环（即“评价、改进和创新、分享循环”），每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。每年可进行一次循环。